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电商改写快递:中国物流业的二次变局
更新日期:2011/11/7  浏览:1396

  电子商务的兴盛,带来中国物流业的二次变局。民营快递公司既可能坐在电商的台风口上,被一吹冲天,也可能死在电商的“春天”里

  欢迎来到“电商时代”。

  在电子商务企业凭借自身积累或资本助力拥抱这样一个时代之际,起家于草莽、早期依靠制造业推动、身处产业链最末端的快递大佬们,注定面对行业变局的冲击—更大程度上,冲击还是被动的。

  快递是中国物流行业一个极为细分的领域快递的对象通常是指适合以小包裹形态独立运输的物品,一般是以运输物品的重量作为划分标准,来区分快递与一般货运的区别。1990年代以来,珠三角、长三角、京津塘由于特殊的地理位置与商业氛围成为众多民营物流快递企业的发源地。其中,宝供物流是供应链物流的代表,德邦物流是零担货运的代表,顺丰则是快递行业的代表。这些企业多起于草莽,它们冲破了由物资、商业、运输三大传统部门掌握的运输资源,引入现代物流的理念与模式,推动了工商业成长,为中国物流业带来了第一次变革。

  2006年成为中国物流业的分水岭,按WTO规则,中国全面放开国际货代业务和国际快递业务。此前,中国物流行业的增长点还集中于海运、空运、零担货运和供应链物流方面,快递并未获得足够重视。彼时大家熟悉的“四通一达”申通、圆通、中通、汇通、韵达仍在生死线上徘徊,物流业的大佬聚会上,快递不过是个不起眼的小角色。

  现在,形势则大为不同。一家物流企业的负责人告诉记者,目前民营企业在供应链物流、综合物流方面缺乏进一步向上的动能,以宝供为代表的物流企业竞争力没有获得持续提高,反而将资源投向地产等领域。与之相反,快递行业则在持续高速发展。

  在华南,顺丰速运集团有限公司以下简称顺丰在创始人王卫的带领下,用高标准和良好的服务体验打造出了中国快递行业迄今为止的最高水平。低调的王卫成为备受追捧的行业大佬,不得不深居简出,四个保镖贴身护卫。在2010年中国物流行业排行榜中,顺丰以资产计排名第14位,排在其前后的都是中国传统物流的大佬们,它们脱胎自国有企业,从事的多为能源、矿产等垄断性行业的运输。

  在华东,集体出身于浙江桐庐的“四通一达”的创始人们,借助电子商务带来的巨量快递规模飞黄腾达,那些几年前还在村里谋生的亲戚、朋友转眼间成为这些企业割据一方的“诸侯”。桐庐,这个浙西小县如今别墅成群。

  在京津,盘踞着中国快递行业数家庞然大物,它们体制僵化、条块分割、缺乏活力,正面临着向现代物流业的进一步转型;鲜有的几家上规模的民营企业则在发展道路上经历了曲折,它们在综合物流、供应链物流还是快递作为主业方面一度徘徊,并因此错失良机。

  快递业近几年的飞速发展主要受益于网购市场的不断升温。2010年,中国电子商务交易额达到4.5万亿元,同比增长22%;2011年淘宝网日交易额最高达到19.5亿元,而这些都要靠快递完成最后的交易。未来两年,中国网上零售交易规模有望突破10000亿元占全年社会商品零售总额5%以上,这为快递行业带来无限的想象空间。

  “电商时代”将成为中国物流业再次变革的爆破点。由此,快递业成为竞争激烈而又炙手可热的行业,其在信息技术、流程管理、客户服务、战略规划方面进步迅速,正在领先物流业其它分支。中国物流行业投资与利润的重心开始从生产经营的前端即B2B下的工业物流、项目物流,向后端即B2C、C2C下的快递配送倾斜。

  不过,风头正劲的快递企业面临的也不全是机遇。2010年以来,电商大规模自建物流所带来的跨界竞争正给它们带来威胁。

  “今年是物流年。”中国电子商务协会秘书长陈震的这句话,可以看做今年电商行业的最好注脚。

  “10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前十名,一定会诞生新的物流行业领军者。”马云在今年初阿里巴巴物流战略发布会上的话言犹在耳。未来3年,阿里巴巴将携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完,阿里巴巴宣称,为发展物流系统,集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元人民币。

  尽管马云给搭档们吃定心丸,声明“不抢大家饭碗”,但物流企业显然不会相信。在9月16日举行的快递业年会上,星晨急便总裁陈平公开开炮:“电商做物流的生意,就是在跟物流抢市场。你凭什么跑到我的地盘上?你跑到我的地盘上就是跟我争!”

  在这一轮烧钱竞争中,自建物流的急先锋,也是从自建物流中获益最大的京东商城当然不甘落后。9月12日,刚融资15亿美元的京东商城董事局主席兼CEO刘强东微博在成都宣布,未来3年内将投资100亿元用于物流建设;此外,还将在未来5年内,投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物流。如今,京东商城70%以上的业务可以实现自主配送,“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”中国快递协会副秘书长邵钟林说,电商自建物流的最初动力来源于快递行业的低品质,无法满足其要求,根本原因则是电商全国布局的战略选择,及对销售渠道的控制意图。

  加大物流投入的原因之一,是电商大佬们对于传统快递业这个搭档越来越不满。在年初的物流战略会上,马云说,“我们发现现阶段所有抱怨、投诉都来自物流。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣解释说,“物流日益成为中国电子商务发展的重要瓶颈,物流服务水平远不能达到消费者当下期望,并直接限制网购潜力的进一步释放及互联网经济的进一步升级。”

  京东商城一位不愿透露姓名的高管对此表述得更加清楚和具体。他表示,电商企业发展到一定阶段,拼的就是用户体验,第三方物流恰恰在这一点上难如人意。“不是自己人,这个过程就是不可控的,会出现很多问题。2009年前京东收到的投诉,有70%都来自于第三方配送环节。”

  快递企业也许会对这样的指责觉得委屈,因为电商发展速度实在太快,甚至是一种野蛮生长,要跟上这个行业的速度委实艰难。“京东处在快速发展过程中,几乎所有问题都像是一眨眼冒出来的,迫在眉睫,”京东商城那位高管感慨,“如果你去过京东,整个氛围会让你感觉,这个公司一直在奔跑。”

  不得不承认,以电子商务的发展速度与规模,完全有能力催生一家在规模与实力方面更为领先的物流企业。

  电商崛起将如何重塑物流速递行业的生态圈与市场格局?

  首先面临威胁的将是以“四通一达”为代表的加盟型快递,这类企业崛起之初由于缺钱、缺人,采取的是松散的加盟方式,每个加盟商都是独立法人,这种方式的优点在于可以迅速扩张,把企业做大,以低价格、低品质获得电商业务;缺点在于难以做强,服务品质不佳,且易导致管理危机。

  中国快递协会副秘书长邵钟林是位老邮政。他所在的中国快递协会2009年才成立,管理着5000余家大大小小的快递企业。邵钟林认为,网络型企业本来管理就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。

  随着电商规模越做越大,无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。电商自建物流后,加盟型快递企业的业务最容易受到冲击,在提升服务品质的压力下将不得不启动转型其实转型已经开始。这并不容易,2002年左右,顺丰将加盟制改为直营时,曾遭遇到强烈抵制甚至血与火的考验。

  其次,顺丰的领先地位将受到挑战。顺丰属于传统快递企业,优势集中在写字楼的零散客户,其成功路径是依靠粤港业务积累了大量资金后,率先将西方成功的快递业务模式、理念及流程复制过来,治理结构与运营相对规范,国内扩张步步为营,并以速度为核心形成了高标准、高品质、高价格的定位与口碑。不过,对顺丰而言,如果不抓住电子商务的机会,其规模与实力有被超越的可能。

  而目前,顺丰还没有对电子商务市场做出反应,只是在做一些试探性动作,比如向上游的延伸及陆运通的推出。正如王卫所说,不介入电子商务会影响顺丰的发展,但进入电子商务是找死,直营企业无法做低价业务。对顺丰来说,现在还有足够的实力以逸待劳,等待大规模介入的合适时机。但这样的时间窗口期,想必不会太长。

  最后,对华北区域的物流企业来说,电子商务带来的物流变局为它们提供了再次上位的机会,目前宅急送等企业已启动了面向B2C的全面转型。还有更多的综合物流、项目物流企业蠢蠢欲动。

  在电子商务的冲击下,无论是过去的B2B项目物流、以顺丰为代表的直营快递,还是以申通为代表的加盟快递,都面临迫切的转型压力,需要前所未有地重视电商环境下的客户需求与体验。“一要看市场有什么样的要求和需求,二要对自己的能力与水平有正确认识,三要拿出一定的措施和资金来应对。”邵钟林对记者表示,大家都在思考,都在求变,都想升级换代,但先要遵循以上原则。但他不忘给快递企业一针强心剂:“如果电商企业做快递比快递公司还专业,那它就不是电商,而是快递企业了,电商的投资将主要集中在仓储与干线物流。”

  发件地:京津

  “总部经济”起家,擅长服务企业客户,项目物流经验丰富,经历多次转型,最终聚焦B2C。

  宅急送冲刺B2C

  几经波折的宅急送,能抓住电商的“第二春”吗?

  北京空港物流园,宅急送总部二层,穿过一排格子间便到了总裁陈显宝的办公室。进门是一口方鼎,“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下十分耀眼。

  “问鼎中原就是问鼎全国了嘛!”陈显宝面露微笑。

  不过,实际情况却是,这家成立于1993年的企业2010年营业收入仅20亿元,远逊于同一时期成立的顺丰(2010年营业额约120亿元),乃至后起的申通、圆通等快递企业。

  现实的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型危机直接相关。那次激进转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内乱之后,大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送,解决危机,徐图发展。

  在华北,宅急送称得上是一家历经坎坷的企业,也是这一区域颇具代表性的快递商,早年即声名鹊起,“南有顺丰,东有申通,北有宅急送”在物流界广为人知。

  华北物流企业多盘踞京津,初以送花、搬家、货代起家,后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势,发展B2B项目物流,逐渐将网络扩大至全国,业务实现多元化。它们不似顺丰专注,不似“四通一达”凌厉,业务多走中间路线,在成长基因中综合物流特征明显。

  不同于华南物流较早复制国外先进理念与模式,华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的道路。尤其是近年向快递业的转型中,宅急送不得不多线作战,不断定义企业战略并推进转型。

  与此相似的还有大田集团,也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包出售给了FedEx,将业务重点定位于综合物流,与宅急送做出了相反的抉择,但近年来的发展也未达到预期。

  与大田相比,宅急送的发展之路更为曲折。从最初做个人客户,到进军企业客户,进而做综合物流和C2C,宅急送试图抓住每一个机会,但又始终找不到未来的归宿。在战略与管理的两难中,2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心,希望毕其功于一役,却给企业带来前所未有的危机。

  “转型是一个渐进的过程,任何转型如同革命往往代价是很大的。”陈显宝告诉记者,动荡过后宅急送的业务、商誉、管理都受到了创伤,3年时间宅急送一直在补课,从硬件、软件、管理方面重塑一家现代快递企业的内涵与形象。

  今年8月30日,在经过IBM对其战略与文化的全面梳理后,宅急送召开新闻发布会,正式向外界宣布未来的发展战略—聚焦B2C市场,成为B2C领域的快递服务专家。

  如果说过去3年,陈显宝一直在为弟弟留下的“烂摊子”殚精竭虑、恢复增长的话,那么这一刻则宣告着“陈显宝时代”的到来,3年间宅急送已逐渐嵌入了他的个人风格,战略上的明确更显示出陈显宝的意志与控制力。他表示,宅急送的战略将更加清晰,B2B业务将不作为未来的核心方向。

  如今,身着淡绿色衬衫的陈显宝精神状态很好,谈笑风生,精力充沛,展现出对企业未来的把控能力,与刚接手时的焦头烂额相比从容了很多。陈喜欢研究历史,书架上一直放着《二十四史》。

  而今的快递业也早已不可同日而语,电子商务成为推动快递业发展的重要驱动力。2010年,申通营业收入突破100亿元,来自淘宝网等的电商快递业务量不容忽视;圆通60亿元的营业额,亦主要来自淘宝网。

  宅急送的新战略充分体现了这一趋势,无论B2C还是C2C,“电商”时代都成为宅急送定义未来的重要考量。今年上半年,宅急送的B2C收入占比,从年初的35%增长到6月份的62%。陈显宝准备让这一过程再继续加速。

  随着电商企业自建物流,新的竞争对手接踵又至。陈显宝没有表现出压力,实际上,他已在遥望百亿规模的宅急送。此刻,他身后的书架上摆着一架蓄势待飞的苏30战斗机模型。

  陈显宝预计宅急送2011年可实现30%的增长,随后几年将全力向第一军团迈进。当然,这一切的前提是,宅急送的B2C之路能够走得通,能够在“电商”时代找到自己的准确定位并建立竞争优势。

  再造

  与大部分民营快递企业的创业史类似,宅急送的故事是从七台车三个人开始的。1994年,宅急送的前身—北京双臣快递有限公司开始在京承揽业务,但能拉来的却是诸如送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气等家政服务的活儿。

  与当时顺丰在粤港经营快件的暴利相比,宅急送每赚一分钱都不容易。几年下来,服务个人客户仅仅能够让宅急送维持生存。缺钱、缺定位,从一出生就如影随形。

  随后,宅急送开始介入企业客户,将主要资源投入“总部经济”下的合同物流,诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业成为宅急送合作伙伴。几年间,宅急送建立了服务企业客户的一系列平台和专业团队,B2B项目物流色彩浓厚。

  不过,2004年,在大宗包裹业务方面积累了力量的宅急送进军小件快递。这一方面因为国内快递市场即将全面开放,另一方面项目物流的利润率要远低于C2C,陈平认为后者才是快递业的大趋势。

  2007年,宅急送向C2C的转型由缓慢转为激进,这不仅要改变以往项目管理的风格,而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点,急转之下宅急送B2B收入大幅下滑,资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。“直接表现是现金流断了,更重要的是管理的混乱、思想的混乱,大厦将倾之下干部员工对未来丧失了信心。”陈显宝说,这又助长了盗窃、贪污、挪用等现象不断滋生。

  2008年10月,陈显宝临危受命担任总裁。3年来,他一直以“拯救者”形象出现,并以此确立在公司的威望。

  在陈显宝看来,3年来他所做的工作实际上是“企业再造”。刚一上任,陈显宝到一线调研工作,所有员工和基层干部给他两个深刻印象,一是公司千万不能再折腾了、不能再变了;二是宅急送的服务质量太差了,他们在客户面前抬不起头。

  这给陈很大的震撼,也让他意识到要把这家濒临倒闭、四分五裂、管理混乱的家族企业从生死线上拉回来,必须扎实地将基础打好、把服务做好。陈显宝记得,顺丰1990年代还在地下室创业的时候货物就能实现跟踪,而宅急送当时还完全没这个概念,随着王卫将欧美先进的快递理念、业务模式、信息模式引入内地,双方的差距越来越大。

  在处理了九个分公司总经理、十几个偷盗贪污的干部后,陈显宝暂时稳住局面,并借助2008年春节业务旺季的小高潮实现了月度盈利。进入2009年,随着战线收缩、组织结构调整、业务调整,宅急送基本上恢复了盈利能力。

  但元气大伤的宅急送仍是一家看不到未来的企业,摆在陈显宝面前的依旧是陈平未竟的抉择—未来做什么?

  2009年下半年,宅急送召开战略研讨会,讨论下一步往哪里走。“应该说那个时候争论还很大,但逐渐达成了一点共识,就是传统的B2B业务不能放弃,同时又要探讨新的业务。”陈显宝告诉记者。

  宅急送面临的矛盾是,顺丰在传统快递方面定位高端,“四通一达”定位中低端,宅急送夹在中间,无论向左走还是向右走,都会遇到强大的阻击,且不具备竞争优势。

  在“充分讨论后”,陈显宝总结出一个似乎让所有人能接受的战略—大力发展B2C业务,选择做好B2B业务,积极做好C2C业务,实际上就是为宅急送的三块业务排了一个序。

  如果就此认为陈显宝是“和稀泥”,那就错了。与陈平不同,陈显宝从政出身,善于协调各种关系,这正是宅急送需要的。不得不承认,虽然陈平带领的转型归于失败,但物流行业“电商”时代的到来仍然得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。只是,如何让这种转型进行得更平滑一些?

  从宅急送刚恢复盈利开始,陈显宝就开始考虑转型方式。虽然2007年、2008年,宅急送受到重创,但服务于零散客户的C平台已初具雏形。在陈显宝看来,如果能将C平台进一步完善,B平台传统优势与C平台相结合,将会成为宅急送的独特竞争力。

  在这种思路下,2010年,宅急送投资8000万系统性建立、完善了取派平台和分拣平台,并与用友合作进一步提升了信息平台和智能化技术,以满足C2C对速度的高要求。

  宅急送分拣平台是按照行业最高标准建设后,可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣,减少了差错率与损伤。在取派平台方面,由于宅急送过去以企业客户为主,不注重网点的铺设,因此这次强化了“点、线、人”三位一体的平台建设,点要完善,串点班车将不同的点连成线,人则是一线小件员的配备与提升,取派平台建设是宅急送向2C时代转变的基础与重心。

  在战略与企业文化方面,陈显宝引入了外力,委托IBM对企业战略、文化、组织构架做全方位咨询,从而重新确定企业的使命、愿景和核心价值观。过去,宅急送的使命非常朴素和直白,叫做“三上”:飞机上天、股票上市、企业上榜。新愿景则更加关注客户—便捷百姓生活,推动商业发展。

  立足

  尽管如今宅急送算是步入正轨,但其发展方向上的犹疑仍然可见,陈显宝提出的“三兼顾”战略看上去更像缓兵之计。一线的反馈也表明,宅急送未来定位依然不清晰,B2C、B2B、C2C三块业务都在做,感觉没有主次。

  2010年底,陈显宝认为解决这个困扰宅急送多年的问题的时机到了。彼时,宅急送的业务结构发生了很大变化,经过几年对新兴市场的耕耘,宅急送在电子商务和零散客户方面已有了积累,相反传统B2B业务日渐式微。就在2010年,宅急送还切入了淘宝网的电商,并取得了快速增长;在COD(代收货款)电子商务方面,宅急送代收额从3年前的每个月1亿增长到了10亿,佳友购物、中视购物、快乐购等B2C企业先后成为宅急送的客户,凡客、乐淘、京东也与宅急送建立合作。

  此消彼长之下,各部门与分公司也开始失去对传统B2B业务的兴趣,转而重视电商客户的开拓。此时,善于顺势的陈显宝提出宅急送聚焦B2C的发展战略,并得到响应,“这就是差异化竞争,根据你自己最大的优势和市场的趋势来选择。”

  宅急送定义的B2C实际包括三块:一是以COD为核心的电子商务,这是宅急送目前增长最快的市场,3年时间已占到业务量的40%,明年将超过50%;二是金融业务,银行与保险的信用卡、保单快递,这些业务相对专业,能够发挥宅急送服务企业客户的优势;三是直销业务,也就是传统的生产型企业开始往电商转型,从过去的一级批发、二级批发变为直接到终端,有的甚至直接面向个人,随着这些传统企业在销售渠道及模式方面的转型,也形成了宅急送的一块重要市场,目前业务量占到30%。

  不过,目前宅急送在电商方面的份额仍然较低。这一方面是战略原因,另一方面也与宅急送以直营为主的体系相关,直营决定了服务的高成本、高质量、高价格,而电商企业则在往相反方向走—压低配送成本。当然,陈显宝判断,这种情况不会长久,将来电商还是要做品质,而不是拼价格,宅急送还会有新的机遇。

  与之对应,宅急送比以往更加重视客户体验与服务。在客户服务质量方面,宅急送只有中等水平,客户的投诉与谩骂经常在网络上出现。这一方面是因为宅急送的C平台和信息化水平仍然有待提高;另一方面,很长一段时间里宅急送只有针对大客户的客户服务部门,而没有专门的零散客户投诉渠道。

  2011年,随着宅急送向B2C转型加快,新的组织体系与流程正迅速建立,不仅成立了专门处理零散客户投诉的部门,打通了投诉渠道,而且加强了对分公司处理投诉的考核,客户投诉率已经下降到了百万分之十七。

  按陈显宝的要求,宅急送的客户投诉率要迅速降低到百万分之十五以内,客户满意度要达到70%,在他看来,这正是着眼于“电商”时代的竞争力。

  发件地:华东

  创始人俱出自安徽桐庐,借电子商务崛起而起死回生,加盟模式为主,扩张手段凌厉。

  马云的“跑堂伙计”?

  对于盘踞在上海的“四通一达”而言,与马云的阿里巴巴同处华东一小时经济圈内,是幸运也是不幸

  得华东者得天下,这话放在快递行业,一点不过分。根据行业内的统计数据,中国有超过70%的快递订单来自华东地区,于是,中国快递业的桐庐系才可以在华东市场裂变,在1999-2001年间,不断派生出新的快递企业,并形成如今“四通一达”的格局。

  华东地区肥沃的私营经济土壤和活跃的民间贸易往来,给快递业务的成长以充分的空间。当然,四通一达们还会怀念早几年电商启蒙的时光。自2005年以后,中国快递市场即保持着每年25%的增长速度,而在华东市场,增速则达到30%。

  不过,很难说如今电子商务的井喷带给华东系究竟是祸是福。

  众所周知,始于申通快递的加盟发展模式如今还是中国快递业的主流发展模式。对于忙于开拓市场的快递企业而言,加盟模式不仅利于快递开疆拓土,更重要的是不会占用太多企业的自有资金,而是借助加盟者的资金来迅速发展。这一模式甚至帮助华东系躲过了经济危机的侵扰。2009年,在物流快递业哀鸿遍野,国内民营快递领头企业顺丰亦被爆出亏损的时候,人们意外发现已经形成品牌效应和规模效应的“四通一达”所受冲击远小于预期。原因即在于加盟模式分散了风险。

  但电子商务带来的井喷效应开始改变游戏规则。

  2010年底,关于网购订单导致快递业爆仓的消息不断传出,但快递企业并没有因此赚得盆满钵满。相反,按照曾经名噪一时、已经退出快递圈的北京小红马快递高管的说法,很多快递企业没有死在经济危机里,却死在电商大潮的“春天里”。“道理很简单,同城快递一票5元是快递企业的保本线,算上人工和油钱基本不赚钱。但是很多电商网站的配送价格都是5元,而且经常搞免费派送,由于电商的强势,最后快递企业只能赔本赚吆喝,撑不住的只有死。”他认为,电商们对整个生态系统的现状有很大的责任。但另一方面,电商巨头们又在抱怨中国物流体系的不配套,拖了电商的“后腿”,并因此走上自建物流之路。

  事实上,电子商务令华东系既爱又怕,对于汹涌而至的电商潮,华东系无非两种应对手段,其一,完全按照电商的要求改造自己的体系,但其危险性在于或将沦为马云们的“跑堂伙计”;其二,按照世界一流物流企业的标准来对自我进行升级改造。毕竟,从世界范围看,无论在制造业还是零售业,尚未出现过因为企业自建物流而导致某一个物流分支或某一类物流企业完全消失的情况。物流业的专业性和复杂性决定了必须“术业有专攻”。

  从淘宝网的物流体系变迁可以看到,自2003年成立以来,其物流体系经历了中国邮政EMS、民营快递公司(不特定公司)、现在的推荐物流阶段。目前,华东快递企业是推荐物流的主力,而“民营快递一哥”顺丰对此则有意保持距离。

  即使是申通们,对电子商务也有一定的“心理距离”。申通推出的“申通E物流”只是申通和淘宝网合作的一个品牌,而圆通推出的新龙网,则是圆通公司基于自身网络规模以农产品为切入口的电商网站。在这种欲拒还迎的姿态中,四通一达们对于电商的矛盾心态可见一斑。

  更深层次的矛盾在于,即使快递企业愿意按照电商的要求来改造自己,似乎也已经失去了改造的窗口期。在快递行业,优秀的企业本质都是相同的,应该像一只强壮的章鱼,拥有发达的大脑(高度信息化的后台管控和高度自动化的仓储转运中心),拥有灵活而反应敏捷的手足(高效的配送体系)。中国的民营快递企业,大多强项在于配送(电商抱怨的所谓服务差的问题,表面是配送问题,实际是后台管控能力问题),弱项在于中枢神经不够发达。如果真要改造自身,应从后台系统开始。

  但是,请注意,无论阿里巴巴还是京东商城,其投资的重点都是仓储端而非配送端。一旦其布局完成,电商们需要的不过是头脑简单、四肢发达的配送企业—一只不需要有独立思考能力的“章鱼”,一些会给中央厨房端菜上桌的“跑堂伙计”,而非一家真正的物流企业,即使申通们想与阿里巴巴合作,也有两家后台系统如何对接的问题,最后结果很可能是强势的电商要求把快递公司的后台系统纳入到自己的体系中,这才是让民营快递企业后背发凉的地方,也是顺丰隔岸观火的原因。

  正因此,华东系四通一达在积极拥抱电商大潮之时,也在寻找自救转型之路。

  借力资本的力量推动企业发展无疑是一条常见的对策。目前汇通速递已有马云的股份,而近年发展势头迅猛的韵达快运也获得复星、联想创投的入资。对于主要靠自有资金滚动发展的中国民营快递企业而言,没有哪一家不渴望资本的青睐。申通等知名快递企业也多次传出有财团入股或并购的传闻。

  但是,华东系的家族企业基因,又在一定程度上阻碍了外部资本的介入。一位知情人士说,华东某知名快递企业曾对外开出条件,投资入股可以,但其创始人家族必须保持75%的控制权,这吓退了多路资本。“按照这个股权结构,无论在哪个市场,上市都几乎不可能。投资者除了年终分红,企业内部的事什么也参与不了。”

  看不见的王卫

  如果没有王卫,不会有今天的顺丰。

  顺丰一直是中国物流界的一个谜,核心在于创始人王卫自己也是一个谜。“即使王卫18年绝缘媒体,也并不妨碍顺丰成为中国快递业的孤独求败。”一位同行调侃道。

  他是一个谦逊、谨慎乃至有些悲观主义,且搀杂着一定程度的自我中心主义的人。

  王卫的“谦逊”,相关主管部门的官员应深有体会。行业主管部门通知开会探讨行业问题,没有谁比他更有资格充当“布道者”,但王卫常常以自己不善言辞为由派副手出席。2011年王卫破天荒接受了《人民日报》专访,但谈及最多的仍旧是中国民营快递企业与国际巨头的差距,没有丝毫的沾沾自喜。

  王卫的“谨慎”,在2008年金融危机中表现最为明显。物流业作为经济的晴雨表,在2009年遭遇历史性低谷,加之在华跨国公司的价格战打压,很多公司亏损、倒闭,“也许最后只有顺丰等少数几家公司可以活下来。”彼时,一位现在已远离快递业的资深人士忧心忡忡地说。几乎所有人都认为只要中国快递业还有幸存者,顺丰一定身在其中,只要顺丰还活着,中国民营快递业就不会全军覆没——唯独王卫不这样认为。在2008年底的一次内部名为《用生命扞卫价值观》的讲话中,王卫显得颇为悲壮。他说:“3年后,顺丰是不是能成为中国民族快递业的骄傲,我们能不能打赢这场与国外对手的保卫战,也许都不重要了。因为,我们要让大家看到的是:在中国的速递行业中,曾经有这样一批人……曾经有一家叫顺丰的民营企业,能从心底让对手感到可怕更可敬!人可以输,但不能输掉尊严!死随时都可以,但要死得有价值!——战死,好过做俘虏。”

  一位业内人士听到这段话,向本刊记者证实说,中国民营快递企业里,不乏嘴上喊坚持民族品牌,一看到国外巨头的收购支票就心软的主儿,“唯一一个坚持从来不卖身,对任何收购企图一向严词拒绝的,只有顺丰。”他指出,如果顺丰肯卖,过去行业内所有的并购案,甚至都不会发生,因为无论UPS还是FedEx抑或海航都明白,没有哪个企业比顺丰更有收购价值。也正因此,王卫的悲壮有其道理,别人做不下去尚可被收购,但顺丰不行,要么生,要么死。

  但是,如果你真的被王卫煽情的演讲所感动,以为顺丰大厦将倾,那就大错特错了:一个担心自己明天会死掉的企业会在今天买飞机吗?要知道,飞机这玩意刚买来时,只花钱不挣钱,且要持续相当长时间。对完全靠自有资金滚动发展至今的顺丰,若没有足够的资金支撑,那无疑是雪上加霜。

  2009年底,民航总局发布了一条不起眼的公告,宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机,正是在王卫发表“末日演讲”之后不久——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。

  耐人寻味的是王卫后来的反应。2010年,顺丰的一位高管透露,经济形势一好转,王就连连叫“后悔”,说自己保守,早知道危机这么快过去,飞机当时那么便宜,应该一口气多买它几架。

  王卫的保守也好、低调也罢,不过是一家民营企业长期以来在夹缝中求生存的本能反应。业内一直有传言说,早年面对邮政部门的罚款,王卫从来都是眼都不眨罚多少交多少,并一再“教育”底下人要对有关部门“感恩”。另一位曾经和王卫同桌吃饭的人说,王卫根本不是什么“不善言辞”,性格也很开朗。低调的原因,一是怕树大招风,二是“和物流行业无关的事,从来不关心”——包括媒体,这也是王卫几乎从不接受采访的原因,“王卫认为和媒体交流不会对业务有什么帮助,他个人也不想靠媒体出名。”

  即使在同行眼中,王卫也不好接触,有位同行经深圳市政府领导介绍,见到了王卫,双方见面无言,“可能他觉得和我没什么好说的,他也不会因为领导在就教我两招,我的公司也没有什么让他感兴趣的。”

  鲜为人知的是,王卫还热衷公益事业,只是从来不肯出镜,个人捐款多算在公司名下。“王卫有三个特点,第一是对员工很尊敬,第二是有理想主义,第三是有社会责任感和一种关注弱者的情怀。”一位被王卫挖角到顺丰的高管说。

  申通的老板陈德军曾直言,不懂得王卫为什么要这么累,财富对于王卫早已不是问题。对于有媒体称顺丰2010年营收为120亿元,这位知情人士一笑:“太小瞧顺丰了,只多不少!”

  而王卫曾说,同样画画,有人一辈子为画匠,有人却是画家。显然,他希望自己是后者,在谈及中国民营快递企业与国际巨头的差距时,王卫直言缺乏战略眼光是中国民营企业的短板。这个只关心“物流”,“物流以外的事情都不关心”的人,对物流有着宗教徒般的忠诚和独立人格,这,正是即使强大如马云,也难以撼动他的地方。王卫以及顺丰对于电子商务大潮的冷静与隔岸观火,也因此可以理解——顺丰终究是要做一家真正的物流企业,而不是谁的附属品。

  这些出身草莽的物流大佬们,能够经受得起类似冲击吗?马钺对本文亦有贡献

  发件地:广深

  粤港快递起家,率先复制西方快递的先进理念与模式,高品质、高服务、高价格,成为快递标杆企业。

  顺丰:不入电商圈

  顺丰为何对电商隔岸观火?它在下一盘什么样的棋?

  在电商大潮席卷一切的今天,一向市场嗅觉敏锐的顺丰似乎有些反应“迟钝”。

  虽然,顺丰也在尝试自己的电子商务网站,但业内人都知道,那不过是个投石问路的实验品,还提不到战略层面。业内人士普遍认为,这种尝试不会成为主流,“没有快递企业愿意成为自己大客户的竞争对手。”业内人士说。

  同时,顺丰在战略布局、业务模式上,似乎也不打算去“迁就”电商的需求而进行调整。

  不妨举例说明电商的特性与需求:网络购物使商家可以无限陈列商品,商品的长尾效应客观上使消费者可能无处不在;这意味着,和电商系统匹配的物流体系必须也体现出这些特点:网络要广覆盖、配送能力要多样。但这与顺丰在空间上的非均衡布局和服务的标准化努力恰恰是两个方向。

  顺丰的非均衡是指,其业务模式和布局特点是典型的市场导向,哪里业务多,顺丰的快递员就会在哪里出现;哪类业务更赚钱,就大力气做哪一类。而服务的标准化核心因素是速度和安全,物品越庞杂,越不利于顺丰对标准化的要求。此外,电商订单普遍价格较低,也不符合顺丰自己的定位。

  顺丰的订单中究竟有多少来自电商,不得而知。但外界一般认为,顺丰对于电商订单的依赖性要弱于华东的“四通一达”。这有利有弊,利在于顺丰尚未被电商网站“绑架”很多同类企业都发现,自己的价格话语权已经失去,业务比重越来越依赖一两家电商巨头,生存空间越来越窄,不利在于顺丰定位在“中端产品”,既区别于多数快递公司的低端价位,也不同于UPS、FedEx的高端定位,这反而使得顺丰在电商的推荐物流体系中,处于一个比较尴尬的位置。很多淘宝的大C客户,在退换货过程中,并不希望自己的客户选用顺丰。“他们觉得顺丰太贵。”一位有类似经历的网购者说。

  当电商越来越多地自建仓储,把整个供应链关键环节握在自己手中,有意无意地让很多快递企业沦为简单的“门到门的跑腿者”—这样的形势下,如果顺丰不准备彻底倒向电商企业,就只有寻找自己的蓝海。

  快递业里的麦当劳

  外界看,顺丰长达20年神秘而传奇的发迹史,是商业史上又一个“唯快不破”的故事。顺丰一直尽量用飞机运快件,先是租用扬子江货运的飞机,2009年成立航空公司后,开始用自己的飞机运快件。“速度”,一直是顺丰明显优于其它同行的显着特征。

  目前,顺丰共有20架飞机,5架为自有。对于顺丰用自有飞机运快件的意义,业界有不同看法。尽管罗兰贝格一位资深航空业分析师说:“我看不出有什么变化,象征意义大于实际意义。”但顺丰的高管则对记者表示,这使得顺丰的快运环节更为可控,可控的不只是时间,还有安全性。

  顺丰走到今天,并非一个“快”字能简单解释的。一位业内人士认为,顺丰的成功,除去创始人参见附文《看不见的王卫》和环境因素,完全是商业模式的成功。在他看来,顺丰的成功,在于王卫把快递业的本质理解为一种连锁服务,“顺丰就是快递业的麦当劳。”

  顺丰快递员来自天南海北,但做过快递员的王卫明白,当他们站在客户面前,如果就像“同一个人”提供服务,这才是真正的品牌形象。“一个人的顺丰”,这是顺丰的可怕之处。

  其实,2002年之前,顺丰也和中国多数快递企业一样,经历了通过加盟方式迅速扩大领地的阶段;但2002年的收权行动,让顺丰开始与众不同,走上了直营发展道路。

  顺丰为什么放弃加盟模式?事实上,加盟模式最大的好处在于网点的扩张。但在中国,一家快递企业是否可以凭借网点的广覆盖形成自己的竞争优势?王卫认为,答案是否定的。据顺丰内部分析,在中国,网点覆盖最完整的是EMS,即使是加盟模式的领军企业、民营企业中网点分布最广的申通,仍难以跟EMS相提并论,所以,顺丰把网络重点放在一些大中型城市之间的快件运输,这些来自干线的订单也为顺丰贡献了大部分收入。而对于GDP在全国排后五名的省份,顺丰布局很少甚至放弃。

  王卫曾表示,他崇尚的是差异化竞争。除了网络布局和营运模式的差异化,服务的差异化也是顺丰的杀手锏。

  由于采取全国直营,顺丰有统一的呼叫电话,而很多加盟模式的快递公司,下单实际要打两次电话,先打总机,再转至所在城市的呼叫中心,客户体验逊于顺丰。此外,无论在哪个城市,交通状况如何,顺丰快递员都能严格按照一小时上门取件的标准,而很多快递公司至今做不到这一点。而收件环节,是快递业标准化服务的起点,也是客户感受最直接的第一印象。本质上,这与麦当劳所提供的标准化服务无异。

  从快递到综合物流

  但是仅仅强调速度、标准与安全,已不够。今天,快递业正在发生着复杂的格局演变。除了跨界进入的电商,在物流圈内,快递与传统物流的界限也在模糊,越来越多的综合物流商进入快递领域。当顺丰努力上行坚持航空快件服务时,资本强大者如海航也在逆向进入快递领域。

  现在,让我们回到本文开头提出的那个问题:顺丰如何驶向电商势力圈之外的蓝海?

  第一个发现是:20年来一直关注做快递业务,而且是中高端市场的快递业务的顺丰开始“不务正业”了。在深圳,你现在可以通过当地的7-Eleven直接叫顺丰送快递,这还不算完,有人说,顺丰即将推出自己的快递便利店,其模式近似7-Eleven。一向靠口碑营销的顺丰似乎嫌自己的客户黏度还不够,还要通过其社区战略把客户牢牢拴住。

  另一个值得关注的是:业内普遍认为,顺丰的“陆运通”业务是它的下一个战略布局。当所有人都以为成立了航空公司的顺丰将彻底走向航空快件的高端市场时,顺丰却杀了个回马枪,开始大力发展物流界最为传统的陆运,且把武汉作为转运中心基地。华东亦有快递企业有意向陆运转向,其负责人一直密切关注着顺丰,“我们本来是想做中国的‘陆运王’的,这下,又要短兵相接了。”他对本刊记者说。

  在一位要求匿名的业内人士看来,顺丰大力发展陆运,并非仅仅为了增加运送快件的手段和灵活性,很有可能正在向综合物流商转变。从国内物流业的需求来看,快递业虽处于井喷状况,利润回报较高,但物流业的主要需求仍集中在制造业和资源型产业相关的领域。进入中国500强的物流企业,大多与此相关。

  王卫一直念念不忘的,是中国民营快递企业,与国际巨头的巨大差异。他心中的标杆,不是靠跑“快递”跑出来的。他曾说:“在资金实力上,人家一家企业就有600多架飞机,而中国所有快递企业加起来,也只有不到50架飞机。”

  从国际上看,最具竞争力的物流企业还是具备供应链管理能力的综合物流商,而非单一的快递公司。在2010年,UPS以500亿美元收入,获得35亿美元的净利润,在相近规模的前提下,净利润是老对手FedEx的两倍,超出原因就在于其供应链业务的贡献。“你供应链越完整,你获取净利润的能力越强。”显然,沿着物流产业链条进行延伸,或许是顺丰跳出电商包围圈的出路。

  不过,顺丰也要先消化掉过高的成本。10月8日起,顺丰对部分线路的快件价格进行了调整,上涨2%-4%。

  该业内人士进一步认为,电商企业做物流,并不会把真正优秀的物流企业逼上绝路。电商背景下物流企业的出路就是更专业化、全面化。“物流的本质是什么,是为客户提供供应链上的一站式服务,目前中国真正这样的物流大鳄还没有出现。”他说,顺丰是最有可能扮演这个角色的企业。

不过,顺丰如果要做综合物流,就意味着要对公司过去20年赖以支撑的快递文化进行升级改造,这无疑又是一次巨大的挑战。“就像从麦当劳去改做满汉全席,还有很长的路要走。”有人如是评价。


                                                            来源:中国企业家
 

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